互联网咖啡的凌厉攻势，让进入中国市场19年的星巴克，迎来了最大的一次考验。

2018年，星巴克在中国会有更多新行动。

6 月，星巴克将在北京推出臻选TM北京坊旗舰店——面积仅次于其最大的门店形态烘焙工坊；即饮产品线也会补充更多新品，星倍醇浓咖啡以及即将面市的Chilled Cup系列冷藏饮品；甚至还可能推出外卖业务，但却并非像外界传闻的那样“联合美团上线外卖”，“我说有兴趣做，但从来没有说过跟谁一起合作。”星巴克中国CEO王静瑛在接受《中国企业家》采访的时候表示。

王静瑛身形瘦弱，裹在一身黑色套装里面更显如此，但讲话干练坚定而富有力量，“有一天星巴克在中国的市场会反超美国，”她在全球投资者大会上对着几十名海外的投资人表示——这也是星巴克首次将这一大会移师中国，按照全球CEO凯文·约翰逊（Kevin Johnson）的说法，中国是星巴克的“Second home”。

未来五年，星巴克将在这里启动更加迅速而灵活的“作战计划”——不管是开店，还是数字化，而它要面对的，也将会是一场硬仗。

机不可失的中国市场

星巴克要讲好一个中国故事。

在它的大本营——美国市场，星巴克2018年前两个季度的同店销售增长仅为2％，对比之下的中国市场，一季度6％、二季度4％的同店增长依然领先全球水平，正如一位海外分析人士所说，中国的门店营收水平与美国还有一段距离，星巴克目前需要最大化地挖掘这一市场机会，以让外界相信其未来5~10年的增长动力：人均咖啡年消费量还限于个位数，未来五年超过6亿人的中产消费群体，这些“中国潜力”都给星巴克带来了巨大的想象空间。

2016年，星巴克发布的5年增长计划宣布每年会新开店500家，时任星巴克CEO的霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）当时给投资者的公开信中骄傲地宣称：几乎在中国的每一个省都插上了星巴克的“图标”。而在2018年的投资者大会上，每年新增门店的计划又被提升至600家，借助于这些新店，星巴克未来五年将在中国内地新进入100个城市，到2022财年末，中国的总营收相较2017财年将达到 3 倍以上。

这是星巴克聚焦“价值导向型增长”战略的一部分，约翰逊说，星巴克有一套清晰的判断标准，来考量不同地区最优的经营模式——直营还是特许经营，在一些低增长市场，星巴克已经将当地的门店完全转为特许经营，比如台湾、德国、新加坡等，而在中国大陆市场则恰恰相反，2017年星巴克付出了约13亿美元的现金，收回了统一星巴克咖啡有限公司的剩余50％股份，从而实现了完全的直营——这也是星巴克历史上数目最大的一起收购。

因为这里不仅有更大的市场空间，还有更加生机勃勃的关乎未来的生意。

一直以来，星巴克都被认为是“最具科技感”的零售企业之一，其新任总裁约翰逊更有着34年的科技公司从业经验：担任微软Windows和在线部门负责人，负责微软竞购雅虎的业务，并曾在2008年~2013年期间担任杰科网络（Juniper Networks）CEO。2017年的数据显示，在美国星巴克自营门店中，移动支付的订单占比已经增加到30％，手机下单并支付的数量占比也到了9％，这一度造成了店面拥挤不堪，为此星巴克甚至推出了首家只接受手机订单的门店。

但中国的数字化趋势显然更加猛烈。星巴克中国首席市场官Emily Chang提供的一组比较数据显示：购买行为受到社交媒体影响的消费者在中国市场占比为29％，高于全球的13％；在全球，每天/每周通过智能手机完成交易的消费者占比为14％，中国这个数字则高达52％——这一数字的分享让台下响起了噼里啪啦的打字声，显然，这一差距引发了现场投资人的巨大兴趣。

一位跨国零售企业的数字化业务负责人曾跟《中国企业家》的记者提到，数字化已经是这些企业必须要抓住的一个机会，尤其是中国的数字化，因为未来全球竞争中，中国的微信和海外的Facebook等社交媒体，谁能最后胜出还未可知，在这个层面上而言，把握中国市场的数字化，未来甚至关乎全球市场的竞争。

“中国市场的消费者更像数字原住民，在这方面要比美国市场先进。”舒尔茨指出。星巴克提供的数据显示，在过去的四年里，星巴克中国90天内活跃会员的人数增加到了近700万人，其中90％的会员是星巴克APP的活跃使用者——在星巴克内部来看，星巴克中国现在拥有全球范围内最具创新性的移动生态系统。

但从另一层面来看，这一市场也预示着很大的不确定性：其中零售业态变化让人眼花缭乱，互联网概念启发了一批作风凛冽而激进的“网红”咖啡竞争者，消费升级的风口让更多个性化的主题咖啡店得以分羹细分市场，一些曾经小众、局限于某一市场的精品咖啡店也在借助资本的力量“杀入”中国市场。

这些“后来者”都把目前这个新消费爆发的时点看成是弯道超车的机会，进入中国市场19年的星巴克，或许也迎来了最大的一次考验。

谨慎提速

如何应战？

越来越充分的门店布局自然是其中之一。但相对于互联网咖啡品牌几个月之内就崛起几百家门店的速度而言，星巴克在这方面会更加谨慎。

“一家公司一年开一千家店也并非不可能，只要签一千家门店租赁协议就可以。但有些东西，星巴克永远不会妥协。比如我们开店的品质、所代表的价值观，是不是符合我们的愿景和使命？同时，我们希望这些门店每一家门店能够盈利，”王静瑛说，这是星巴克所坚持的自律和“策略性发展”。

另一位国际快餐巨头的负责人也很认同上述开店策略，在其看来，门店选址和装修可以适当试错，但步子不能迈得太大，因为一家店铺涉及到租约、人员配备、品牌形象，如果经营不善，将会给企业带来很多负面影响。

星巴克曾经在这件事上跌过一个大跟头。有几年的时间，它在美国市场陷入狂热的开店状态，最后到了2008年，早已经退休的舒尔茨不得不强势重返星巴克，宣布关闭北美和全球900家经营不善的门店，裁员数字达到1.9万人。“如果你把扩大规模看作成功，那么这种成功必将会失败。”这也正是星巴克和舒尔茨在这次惨痛的经历中得到的教训。

在2017年回复《中国企业家》关于开店逻辑的书面采访时，王静瑛强调称，“每年新开500家店，并不是简单地重复500次，而是用不同的方法开出500家不同的门店，为当地顾客带来融入本地特色的星巴克体验。”

据星巴克中国首席运营官Leo Tsoi透露，中国未来会开出更加多样化的门店形态，包括社区店、宠物友好门店、集星巴克臻选TM、茶瓦纳TM 和特调饮品三大手工饮品吧台于一体的北京坊旗舰店——通过不同门店形态的组合，星巴克希望能够进一步做重用户体验——强化第三空间的概念：这也是星巴克得以引发全球风潮的一个理念基点——提供在工作、家庭之外的又一空间。

按照王静瑛的说法，这也是星巴克在外卖业务上谨慎观望的原因。“我们在考虑外送业务时，在想这个业务给顾客带来的体验和在门店通过伙伴所带来的情感连接、咖啡门店提供的体验，是不是能够相匹配、相一致？这一点是我们非常审慎的。”

换言之，星巴克要区别于它一直不喜欢的外界给它的“快餐”标签：高端门店形态的搭建，第三空间的营造都是这种努力的一部分，这使得星巴克从卖一杯咖啡到出售一种生活方式，形成一种文化——这一点如果有所动摇的话，那么星巴克的根基就会受到侵蚀，事实上，星巴克也需要时刻提醒自己，时刻保持克制。

“吸引更多新顾客的机会太诱人了，窗子不可能不打开，但是，每一个新的冒险行动都伴随着一番内心挣扎，我们一直在反躬自问：我们可以把底线放到什么程度而保证不丢失自己的灵魂呢？”在《将心注入》一书中，舒尔茨就写到——对这家希望提供“第三空间”的咖啡连锁巨头来说，任何时候都要考虑这种平衡性。

也正因此，星巴克在每一次全球投资者大会上，都会强调的主题就是梦想——这也是舒尔茨创设流传下来的传统项目。在很多人看来，这或许空洞而乏味，但星巴克的员工却深受感召，在此次投资者大会上，一位上海烘焙工坊的员工讲述了他们第一次亲手烘焙云南种植的咖啡豆的经历，当8个小时之后看到烘焙好的咖啡豆那一刻，他们喜极而泣。

这样看来，对星巴克最大的威胁并非来自外部，而恰恰在于自身。也许，一直声称不喜欢喝咖啡，却喜欢星巴克的马云才真正说出了后者的竞争力，或者挑战所在，“如果星巴克有一天只剩下咖啡，那么也就可能是往下走的时候。如果只剩下销售额，只剩下开店数，只剩下每天卖多少咖啡，我相信星巴克就不会走得太久。”

这或许也是约翰逊和王静瑛在此次大会上反复提及“价值导向型增长”的原因：他们在提醒星巴克全球的投资者，当然，更是在提醒自己。

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