首先，我们要对这个问题进行一个剖析：星巴克是一家贩卖咖啡的连锁机构吗？外在表现的好像是这样，但星巴克自己说，它不是，它是在家庭、办公室之外的第三空间。而星巴克之所以能够在全球范围内进行复制、连锁开店，其重要的一个因素就是标准化的咖啡及相关的“工业化”的供应链模式。也就是说，它售卖的产品是工业化、标准化的。而中国茶则是完全“农业化”的，从产品到泡饮、到消费场景，相当的农业化、私人圈层化。

其次，中国的茶品牌里面很多是以做渠道、售卖茶叶为主的，因此，他们即使是连锁开店，包括天福、八马这样类型的茶行业品牌（不完全是茶品牌），他们更多的是开的小型卖场，而不是体验空间。因此，从这个角度来说，星巴克与中国的茶馆可能更接近，而中国的茶馆则是一个极具社会化、圈层化的一个“场”：因人而聚、是一个偏私密化的社交场合，因此，每一间兴盛的茶馆大多都是以老板个人人脉圈层而兴盛，几乎很少具备完全开放的公众属性，而其空间、产品、消费模型又是极具有私密性，因此，中国的茶馆几乎不能复制。而茶叶的渠道店尽管实现了复制，却也仅仅是售卖模式的复制，缺乏与消费者或者说是用户的深度体验和沟通。

经过了上面两个层面的剖析，我们认为，中国的茶行业之所以没有出现像星巴克这样的连锁品牌，主要原因有下面几个方面：

1. 产品（茶叶）的形态还是非常农业化的，中国有六大茶类几千个品种，每个品种又因季节、工艺的差异生成了几十个甚至更多的小类，没有统一的标准，其原料、工艺、产地、口感的区别都还是建立在物理属性的差异基础上，无法实现标准化或是规模化；

2. 营销模式和消费场景偏私人化，用户驱动的口感差异和礼品属性的交叉作用使得茶叶的消费具有相当多元的特点，从而多元的消费场景让卖场多于体验空间的形式呈现；

3. 中国特殊的人情社会、人情社交的公关属性使得中国茶过多地被披上了圈层的外衣，从而很难实现复制，店面可以复制，而人群却无法复制，从而使得开一个店容易、开连锁店难；

4. 从运营团队和商业模式的层面来看，中国茶的运营在很大程度上还停留在了农业文化的层面，茶行业的运营人员和实际操盘手偏“老龄化”，消费人群也一样，运营模式还没有完成工业文化的转变，更谈不上向服务型商业文化的转型，所以，其商业模式还是以贩卖故事、贩卖商品为主，而不是在提供服务。

5. 茶品消费行为的差异，也是中国茶业难以连锁的一个因素，在还没有形成强势统一消费体验前提下，或者说用户更倾向于用自己私密的品饮方式来达成体验的前提下，连中国境内的区域差异都不好突破，更何况是全球范围内完全不同的体验差异，这个不太容易逾越。还有一个重要的因素就是消费群体的老龄化，大多的茶品牌和产品和消费场景是为老年人设计的，缺乏与时俱进的商业文化、服务文化的导入。

6. 中国茶业企业产业链太长、介入太多导致自身负担过重、发展乏力，中国的茶行业企业需要自己种茶、管理茶园、加工茶叶、自建品牌、自主售卖，有些还要涉及做旅游度假，还有一些做文化产业，如此长的产业链和企业结构，想做好其中的一个部分都难比登天，有些企业即使维持都很艰难，又何谈发展连锁品牌。

其实，话说回来，之所以中国茶品牌到目前为止还没有出现全球性的连锁品牌，主要的原因还要在于中国茶的创新力还不够，无论是产品、商业模式、用户体验方面，还是在市场推广、用户深耕以及在品牌战略层面，都缺乏一个全面创新的理论和模式支撑。很多企业即使只做到了现在的状态，也已经十分不易，做成连锁品牌更是不敢想像。

其实很多情况下，中国的茶行业更习惯于和立顿来比较，而立顿简单直接的贸易模式、粗暴有效的产品结构、以及商超连锁的销售通路在一定层面上值得中国茶业品牌学习，但其产品结构又不太适应于中国茶的核心消费人群。

鉴于上面的这些情况，中国茶要走出一条自己的全球化之路，还有很多的障碍有待克服，做成像星巴克那样的企业，也并非是唯一出路，但必须明确的是，没有产品的深度创新、没有全新的模式形成，冒然做出的连锁或国际化，只能是劳民伤财。

关键词：茶品牌，星巴克