在阿里巴巴和星巴克合作后不久，腾讯也与瑞幸咖啡达成战略合作。零售市场的阿里和腾讯之争，在中国的新兴咖啡消费领域继续延伸。根据媒体的报道，腾讯将助力瑞幸咖啡建设 “智慧零售”解决方案，联手探索大数据、移动互联网、人工智能等技术在线下场景的应用转化与微信小程序的智能化营销。

从咖啡外卖切入市场的瑞幸咖啡可以说是一个商业另类。这家公司成立不到一年，2018年初开始外卖咖啡，5月8日才正式营业，但在资本的支持下，截至今年9月，其全国门店已经突破1000家，且年底前将在全国建成门店2000家。瑞幸的门店数量已经超过了老牌咖啡连锁咖世家（Costa），仅次于星巴克，成为中国第二大连锁咖啡品牌。

瑞幸在发展的过程中，很多方面都采取了策略性针对星巴克的做法。他们在选址上会选择和星巴克不远的地方；星巴克的基色是绿色、瑞幸咖啡则是蓝色；瑞幸咖啡还通过“致星巴克的一封公开信”和针对星巴克的策略性诉讼来宣传自己。 8月初，瑞幸咖啡联手三家全球顶级轻食供应商共同提供高品质的轻食产品，进军轻食市场。

瑞幸快速大规模开店的商业策略和补贴的做法，引来了业界和学界的诸多质疑。咖啡和很多互联网服务不一样，虽然有很强的粘性，但并没有网络效应，以前很少看到通过补贴获得成功的案例。瑞幸能够成功吗？

资本和互联网的深度参与，使得今天的商业竞争方式发生了极大的变化。我们已经并将继续看到很多有别于传统商业模式的竞争形态和打法。要准确地预判一个创业公司的商业策略和成败是很难的，但是商业史上的很多案例仍然能够给我们启示。对瑞幸和中国的咖啡市场而言，最有借鉴意义的，当属美国百年碳酸饮料市场的竞争格局和演变。

一个多世纪以来，可口可乐和百事可乐在世界饮料市场中一直展开激烈的竞争，争夺价值千亿美元的碳酸饮料产业。有意思的是，从1975年持续到20世纪九十 年代中期这场长期的激烈竞争中，可口可乐和百事可乐的平均年收入都实现了约10%的增长。

碳酸饮料由调味剂（“浓缩液”）、甜味剂以及碳酸水组成。碳酸饮料的产业链较短，它的生产和分销涉及四个主要参与者：浓缩液生产商、装瓶厂、分销商以及供应商。在这个产业链上，最重要的是浓缩液和装瓶厂，产业的演变也使得下游的渠道争夺越来越重要。

早期的百事可乐经历了两次破产。在大萧条时期，为了生存和保持相对于可口可乐的竞争力，它的定价差不多比可口可乐便宜一半。在发展的过程中，他们也采取了大量学习和模仿对手的做法。1938年，可口可乐将百事可乐告上法庭，指控其侵犯可口可乐公司的商标权，但法院最终做出了对百事可乐有利的判决，结束了两家公司之间的多起诉讼和反诉讼。在此期间，百事可乐一直在努力扩大其装瓶网络，同时依靠本地小型装瓶厂与可口可乐实力雄厚的特许经销商展开抗衡。与此同时，该公司的市场份额逐渐扩大，并于20世纪四十年代超越皇冠可乐和胡椒博士，成为第二大碳酸饮料品牌。到1950年，可口可乐在美国市场的市场占有率为 47%。百事可乐的市场份额虽然只有10%，但已经超越其它品牌。

1950年，百事可乐聘请可口可乐前销售主管斯蒂尔（Alfred Steele）担任首席执行官，提出“打败可口可乐”的目标。1963年，在首席执行官肯达尔（Donald Kendall）的领导下，百事可乐推出“百事新一代”营销活动，目标定位于年轻人和“拥有年轻心态”的人群。此次营销活动使百事和可口可乐的销售量比例逐渐拉近至2：1。与此同时，百事可乐与其装瓶厂密切合作，对工厂进行现代化改造并改进商店的送货服务。到1970年，百事可乐的装瓶厂规模普遍大于可口可乐的装瓶厂。而可口可乐的装瓶网络仍然非常分散。在此期间，百事可乐坚持以低于可口可乐 20% 的价格向装瓶厂出售浓缩液。到20世纪70年代初，百事可乐将其浓缩液价格提升至与可口可乐相当的水平。

面对来自百事可乐的竞争，可口可乐从不屑到重视。一个标志性的事件是在1955年，可口可乐采用广告用语“美国人的首选口味”，间接承认了竞争对手的存在。1950年到1970年期间，百事可乐同可口可乐展开了积极的较量，较量的结果是百事可乐在美国的市场份额增加了一倍。

在这个超长期的市场竞争中，最值得一提的是百事可乐1977年在达拉斯推出的“百事挑战”活动。可口可乐一直是达拉斯的主导品牌，百事可乐仅居第三。百事可乐通过当地的小型装瓶厂举办盲喝测试活动，邀请消费者品尝哪一种可乐更好喝。结果证明，消费者实际上更喜欢百事可乐的口味。百事可乐在达拉斯的营销活动取得了极大的成功，销量暴涨。此后，他们在全国范围内成功推广了这一活动。

面对百事可乐咄咄逼人的进攻，可口可乐通过提供折扣、下调零售价格等活动来进行反击，并在超市中特别推出了零售价格折扣活动，帮助可口可乐装瓶厂与百事可乐的独立装瓶厂展开竞争。尽管如此，百事的挑战活动仍然成功削弱了可口可乐的市场份额。到1979 年，百事可乐在食品店的销量首次超过可口可乐，领先可口可乐1.4个百分点。1979 年，可口可乐总裁戴森（Brian Dyson）在装瓶厂会议上无意提及了百事可乐的名字，由此成为一个划时代的标志。

随着竞争的升温，双方不断通过增加营销、推出更多新品来争夺市场。到20 世纪八十年代，新的碳酸饮料品牌数量激增。可口可乐先后推出了11款新品，其中包括无咖啡因可口可乐和樱桃可乐。百事可乐推出了13款新产品，其中包括柠檬可乐和无咖啡因可乐。产品的包装和容量也不断推陈出新，抢夺超市及其他商店货架空间的战争变得愈加激烈。到了20世纪八十年代末，两家可乐公司各推出了十多款主要产品和十七种以上的容器类型。抢夺市场份额的竞争愈演愈烈，促销折扣成为常态。

在可口可乐和百事可乐的竞争中，另外一个重要的环节是瓶装厂的争夺。为了升级工厂设备并促进新产品的推出，可口可乐公司说服装瓶厂与其一同开展商品营销以及促销方案。可乐大战削弱了小型独立装瓶厂的势力。1986年，可口可乐成立了一个独立的装瓶子公司——可口可乐企业 （CCE）。作为可口可乐的第一个“主装装瓶厂”，CCE 负责将分散的小型经营范围整合为较大的区域，重新协商与供应商和零售商的合约，以及将冗余的分销和采购方案合并起来。百事可乐也参考沿用了可口可乐的主要装瓶商模式。1999年，百事装瓶集团 （PBG） 公开上市。到 2009 年，PBG的产量占百事可乐公司总成交量的 56%，而百事可乐所拥有的装瓶公司总数从八十年代中期的400多家减少至一百多家。

可口可乐和百事可乐竞争的结果是什么呢？

在70年代，可口可乐的市场份额为30%，百事可乐大约20%；但是到了2009年，可口可乐的市场份额已经上升到42%，而百事可乐的市场份额也超过了30%。可以看到，在这场持续多年竞争激烈但健康的可乐大战中，百事和可口可乐都是赢家。正如百事可乐的前任 CEO 恩瑞可（Roger Enrico）所说，“这是一场没有硝烟的持续性战争。如果没有可口可乐，百事可乐将难以发展成一个具有独创性而又充满活力的竞争对手。他们越成功，我们就需要变得越强大。如果可口可乐公司不存在，我们会祈祷有人创建一个这样的公司。从另一方面来说，我敢肯定可口可乐同样会认为它今天的成功在很大程度上都是百事可乐促成的。”

从这个商业史上著名的饮料大战中，瑞幸和星巴克可以学到什么？腾讯和阿里又能学到什么？ 在回顾过可乐大战后，我们应该不难找到答案。激烈但健康的市场竞争，不仅有利于有生命力市场适应能力强的企业，也有利于行业的发展。获益于百事和可口可乐的竞争，碳酸饮料市场获得了长足的发展。今天，可口可乐和百事公司都将其在竞争中形成的核心竞争力向产业链的其它方向延伸，成长为国际性的餐饮巨头。 在这场持续几十年的商业竞争中，双方在品牌、生活方式、产品多样化和渗透率、货架、渠道等方面展开了多方面的竞争，但他们很少在价格上竞争，也很少采用诋毁对手的方式。

我们相信，咖啡市场的健康竞争，将同样有利于星巴克和瑞幸的发展，中国的咖啡市场也将在激烈但健康的竞争下快速发展。重要的是，我们需要认识到，这不是一个存量市场。目前中国的人均咖啡消费量每年只有不到5杯，而相邻的日本韩国人均消费达到360杯，但中国市场的增速高达27%。到2025年，中国的咖啡饮料市场将成为一个万亿市场。在这个大背景下，我们要充分认识到，中国的咖啡市场足够大，大到足够容纳星巴克之外的另外一个咖啡连锁品牌。百事可乐的经验表明，优秀的进入者，不是简单的市场分割者，完全可以成为市场的推动者和创造者。

也许若干年后，星巴克会感谢这样一个略带侵略性的对手的出现，是他们的压力，促使星巴克变得更好。同样的，瑞幸也会感谢星巴克，让他们找到追赶和超越的目标。而中国的咖啡爱好者，同样会因为他们的健康竞争，获得更好的咖啡体验。

来源：FT中文网

关键词：可口可乐，咖啡市场