当星巴克疲于应付一系列黑天鹅事件时，国内的两个咖啡品牌——Luckin Coffee（瑞幸咖啡）和Coffee Box（连咖啡）（下面把两者简称LB）却在外卖咖啡这一细分市场悄然兴起，尤其是Luckin号称携10亿资本入市，5月8日媒体最新发布的消息宣称，自今年1月至今，Luckin四个月内在全国13个城市开设了525家门店，完成订单数约300万单，销售咖啡约500万杯，服务用户约130万。130万注册用户人均下了2单多，从复购率来说表现比较一般。星巴克营业额中位数的门店日均咖啡销量在390杯左右，我们假设Luckin在四个月内按匀速开设门店，那么其店均日销售杯量估算值为127杯，一般来说如果经营得当，咖啡店会在半年内累计同店增长20%-40%左右销售额，并且最终趋于稳定，因此我们可以大致出Luckin最终的店均销量在140-160杯。但是如果考虑到坪效比，那么Luckin显然比星巴克更有优势。

如果我们换一个算法，去掉首杯免费和推送好友下单各获得一杯免费咖啡的活动，首杯免费活动参与率假设95%，第二个活动参与率10%，即300万单中有136万单是免费的，仅有174万单是付费的，500万杯销售中同样有至少136万杯的水分，实际销量应该在364万杯，店均日营业额2036元，店均月净利润约为-11700元，净利润率为-19.2%，与星巴克20.8%的净利润率相比差距明显。

开店就像饮鸠止渴，虽然实际上是开得越多亏得越多，但是如果不快速扩张，那么其融资能力必然会导致资金链断裂，好在目前来看监管部门不会像限制共享单车投放一样限制咖啡门店总数，所以Luckin可以继续大胆砸钱开店。对于外卖咖啡的“老品牌”Coffee Box而言，Luckin的出现实际上是个重大利好，为外卖咖啡这滩资本的“死水”投入了一块巨石，一时间浪花滚滚，迅速促成了Coffee Box B+轮1.58亿的融资，至此，Coffee Box累计获得了约2.8亿的融资（有部分数据未公开，仅个人估算）。

外卖咖啡这一细分市场形成双品牌的双寡头竞争是成功的关键，因为唯有形成这样的结构，它们才能达成默契把更多的资金用于市场拓展而不必陷入价格战的泥潭。所以我们可以发现Luckin的价格策略更多是为了传播目的而非价格战，Coffee Box也没有用价格战来阻止Luckin的扩展，反而是在借势进行推广。这样的局面让我们联想到了可乐战争中的可口可乐和百事可乐，显然LB也是期望着市场会如此发展。

资本愿意相信双寡头和外卖咖啡市场在未来会有极大的增长和想象空间，包括流量入口、大数据、新零售等风口都可以在外卖咖啡这个市场说故事，并且有利于估值的提升。

从我们的角度观察，根据中金公司2018年3月发布的报告显示，星巴克2016年在中国连锁咖啡饮品品牌市场份额为51%，该市场CR5为79.6%，行业集中度非常高。因此不同于当年滴滴与Uber进入到网约车市场，其竞争对手是传统出租车行业，作为一个垄断竞争市场，由于各个省市都有自己的出租车公司，导致了虽然区域行业集中度极高，但全国范围内行业集中度非常低，这就给了滴滴和Uber最终在全国范围内形成双寡头以极佳的机遇。连锁咖啡饮品品牌市场的CR5全部是全国甚至全球连锁，这就导致了LB很难在传统领域与之竞争，所以又细分出了外卖咖啡市场，那么随之而来的问题是首先，这个细分市场的规模究竟有多大？其次是众所周知咖啡的价格支撑来自于其提供的空间、文化和社交体验，外卖咖啡实际上是把咖啡大部分的附加值给剔除掉了，那么咖啡是否依然可以保持高毛利率呢？最后，假设LB在外卖咖啡市场取得了双寡头垄断地位，那么这个行业的壁垒究竟在哪里呢？

基于上述问题，我们用经典的五力分析模型对LB进行一个分析，一起观察一下它们所面临的挑战和机遇

1、竞争对手间的竞争力

LB由于横跨了咖啡饮品行业和餐饮外卖配送行业，因此其竞争对手也主要来源于这两个行业。对于咖啡饮品行业以及大部分的餐饮行业来说，核心竞争力在于持续创新力和供应链管理，前者决定了产品的竞争力和品牌的生命周期，后者则决定了品质和成本的稳定性及可控性。显然抛开可花钱购买的广告和新媒体上的各种竞品测试软文不谈，LB在这些内功方面的修炼与星巴克、百胜、金拱门这些成熟企业相比差距太大了，一个典型的例子就是Luckin宣称其咖啡豆是WBC冠军团队研发，这个恰恰暴露了Luckin在产品研发领域存在明显的短板，当然这是一个不错的营销方案。相对而言Coffee Box虽然同样在研发和供应链存在明显的短板，但长期的持续投入使其相对于Luckin来说要有优势的多。

在餐饮外送行业，LB均采取了第三方合作的方式，这就使得其在这个行业内形成了复杂的合作竞争关系，Luckin选择的是顺丰，Coffee Box选择的是美团，从这一点我们可以发现一个悖论，LB所想切入的咖啡外卖是否客观存在？如果存在，与堂吃形成差异化的配送环节为什么反而是外包？实际上Coffee Box最初的几年，包括创始人的资金和A轮融资几乎都砸在了自建平台上，最后用时间和金钱证明了这条路不可行，不得不采用了当前第三方外包的形式，而这种外包模式则成为了LB最大的软肋，稍后在供应商部分会详述。

综上所述，LB相对于星巴克、百盛和金拱门等传统企业来说，在核心竞争力上并没有太多的竞争优势可言，相对于外卖平台，则无法形成竞争关系，更多的是成为平台的内容提供者，这将使得其推崇的数据价值大打折扣。

2、供应商的议价能力

LB的供应商主要包括了商业店铺供应商、装修供应商、设备及原物料供应商、第三方配送供应商、入口供应商和广告供应商。相对于星巴克等企业，LB由于外卖的模式，所以对于店铺的选择会更加灵活，这也增加了LB在店铺供应商方面的议价能力，可以有效的降低房租成本；同样因为这个原因，装修方面的议价能力也得到了提升；设备及原物料采购则更多的取决于规模以及供应链管理系统的成熟程度，显然这并不是LB的特长；第三方配送应该是LB最大的软肋，甚至于如果顺丰和美团最终无法成为LB的投资人，那么顺丰和美团可以轻而易举的利用配送过程中掌握的数据在短时间再造一个LB出来，因此第三方配送的模式不仅仅使LB在配送供应商方面缺乏足够的议价能力，并且会在事后的融资市场造成极大的负面影响，乃至于使其失去核心竞争力。在入口供应商方面，Luckin采用的是APP模式，包括小蓝杯的营销模式等，我们可以发现Luckin有着明显的OFO情节，Coffee Box则是采用了微信小程序的方式。对于APP和微信小程序孰优孰劣我无法评价，但可以肯定的是，APP前期推广和培养习惯方法的投入势必更大，回报则是后期相对于微信小程序确实更有自主力。与之形成鲜明对比的是星巴克，它甚至没有自己的外卖平台，只能通过第三方下单，因此，Luckin在入口方面短期投入更大，但长期会有更大的议价能力，也更容易将入口流量变现。广告营销、营运成本、固定资产（新开门店）和客户补贴势必将是LB未来的四大成本组成。

综上所述，LB在供应商议价能力方面表现将是一个较为中间的水平，不足以形成优势，但其中的第三方配送却有可能成为其致命的弱点。

3、买方议价能力

据我们统计的数据，2016年全国现磨咖啡的消费总量约为18亿杯，按照2016年人口计算人均约1.33杯，速溶咖啡及咖啡制品饮料消费总量约80亿杯，人均5.9杯。同年长三角地区咖啡消费量占到了全国总量的34%，上海地区核心商圈中咖啡消费排名前五的商圈占到上海咖啡消费总量的38%。

按照国家统计局数据，2017年全国人均可支配收入中用于食品烟酒的消费为5374元，月均447元，按照LB平均定价24元计算，即使按照每周一杯的频次消费，每月96元用于购买咖啡，占到食品烟酒总消费的22%，显然在全国平均收入水平线上可挖掘的消费潜力非常有限。2017年上海人均可支配收入为58988元，不考虑基尼指数的影响，同比例计算的话上海（一线城市）人均可支配收入中用于食品烟酒的可支配收入大约为1440元，按照每周一杯计算咖啡消费占食品烟酒消费的7%，消费潜力还是较大的。

因此，咖啡消费的总体特征：消费低频次，市场高集中度，一二线城市与三四线城市消费能力差异较大，上述这些都会造成买家议价能力的提升。

从咖啡产品特性看，咖啡作为一种嗜好品，有一定上瘾性和明显的功能性，会降低买家议价能力。

从消费需求出发，消费者对于咖啡的消费需求除了功能性需求外，还会包括空间、文化和身份认同等，外卖咖啡毫无疑问削弱了咖啡除功能性需求外的其它需求，这将会大大增加买家议价能力。

综合来说，外卖咖啡针对特定地区特定人群有较强的议价能力，除此之外议价能力明显较低，其商业模式能否成功就在于这个特定市场的市场规模和成长性。

4、替代品的威胁程度

咖啡就和可乐一样，如果作为一种饮料来说，它几乎没有任何替代性的壁垒，咖啡因和茶碱，可可碱并没有太大的区别，也就是所谓的咖啡瘾完全可以通过喝茶、热可可或者其它含有咖啡因的饮料，例如红牛、可乐等获得满足，那么让咖啡变得与众不同的毫无疑问就是其传递的生活方式和文化，星巴克在中国获得成功的关键是它代表了中国新生代中产阶级的特征——高效、洋气和精致。

所以对于LB来说，如果它们无法找到自己所代表的生活方式和文化，那么它们将迅速的淹没在各式各样的替代品中间，陷入一个不促不销的销售怪圈，使得报表中的复购率和同店增长率的数据极其难看。

从这一点来看，Luckin的品牌策略是失败的，它寻找的代言人汤唯和张震都是文艺青年的最爱，但是文艺青年真的会不在乎环境叫一杯外卖咖啡吗？外卖咖啡似乎更适合那些高速运转的科技公司，而不是文艺青年集中的文创企业。我们认为Luckin的营销如何从广而告之往打造生活方式和植入消费场景转变将会是其品牌成败的关键。

Coffee Box创始人的广告背景让它在品牌定位上少走了不少弯路，但是定位依然过于小众，我可以清楚的理解它为了品质在包装上做了大量的投入，传递给我一个品质与堂吃一致无二的信息，但是又有多少人在意这个呢？在意的人中间又有多少人会认同呢？即使认同，这是不是足以支撑起一个品牌所想要表达的生活方式吗？我们很难想象有一个群体会给贴上一个我爱喝外卖咖啡的标签，因为那个标签不代表着品质和品味，仅仅是想吐槽一下自己的工作太过忙碌而已。

因此，LB如果贩卖的是咖啡或者说是外卖咖啡，那么替代品威胁程度将极其高，如果能够将贩卖的产品与生活方式和文化连接在一起，那么将会极大的减少替代品，可是其中的难点就在于，当我们把一杯咖啡简化成一杯外卖咖啡了，那让什么来承载文化让消费者产生认同感和归属感呢？仅仅是便宜一点和方便一点吗？

5、潜在进入者的威胁

LB的潜在进入者主要来自于智能化自动贩卖咖啡机、公司茶水间全自动咖啡机、便利店咖啡、星巴克等咖啡饮品店、咖啡快消市场的快速成长、新式茶饮店进入咖啡外卖市场等等。

举例来说，星巴克如果想要和LB竞争外卖市场，只要和饿了么谈好合作方案，然后采取类似于麦当劳甜品站结合核心门店的商业模式，接着借助臻选店和工坊店差异化定价的方式，开发一个线上销售的外卖副牌，以防止在价格上冲击核心门店，最终就可以快速的形成线上门店（低价外卖）、核心门店（满足大部分需求）、臻选店（中高端体验）和工坊店（业界领先体验）的完整闭环，而LB显然很难融到近百亿的资金去应对这样的挑战。目前唯一阻止星巴克这么做的原因我想应该就是数据安全问题了，毕竟星享卡用户实际上覆盖了中国一定比例高频次咖啡消费人群，如果这些数据泄露出去，对星巴克会造成致命打击。

另外，公司茶水间免费咖啡的品质提升将是LB另外一个不能忽视的挑战，由于覆盖客户的高度重叠，加上茶水间公司福利以及便利性特征，这就导致了LB面对更便宜更便捷并且同样是用全自动咖啡机做出来的茶水间咖啡挑战时会显得毫无竞争力。

由于外卖咖啡市场的壁垒在于外卖配送和入口，并不是咖啡，因此具有流量入口或者配送能力的企业都可以快速的进入市场，行业总体来说壁垒较低，另外中国人在餐饮上呈现出比西方人更善变的特征，也就是说相对于稳定，我们更愿意在餐饮上冒险和尝鲜，这也增加了潜在进入者的威胁程度。

LB当前的快速扩展大部分得益于其“新”的特点以及自残换取市场的资本特性，借助消费者的好奇心得到了快速的传播，但是这种好奇心很快也会变成LB提高客户粘度和复购率的障碍。

因此，不仅仅是针对LB，咖啡饮品行业整体而言是一个高风险、高回报和低壁垒的行业，或者说真正让这个行业形成壁垒的那些优势恰恰是LB的短板或者外卖咖啡这种商业模式的短板，例如持续创新、供应链管理、品牌文化输出、产品差异化等等，基于上述原因，我们认为外卖咖啡很难形成LB双寡头的情景。

从传统的五力分析模型我们可以发现LB的商业模式似乎并没有什么竞争力可言，那为什么资本还是愿意前仆后继的投入呢？原因在于五力之外的第六力，也就是互补行业，资本真正看好的也许并不是咖啡能不能卖好，而是通过卖咖啡还能顺便做些什么，但是皮之不存，毛将焉附？卖不好咖啡的咖啡店真的会继续成为资本的宠儿吗？摩拜和OFO的烧钱策略在餐饮业真的可以复制吗？其实我们是非常欢迎土豪们来咖啡行业烧钱的。

关键词：瑞幸咖啡，连咖啡